Existen acciones que parecen más sencillas e innatas de lo que son en realidad. Tener una opinión sobre un tema es una de esas. En marketing ocurre mucho que cualquiera tiene una opinión acerca de algo que estamos haciendo porque hay mucho de subjetividad (aparente) en nuestras decisiones. A la hora de dar feedback, el proceso mental es similar.
Cualquiera piensa que sabe dar feedback en cuanto a que interpreta que hacerlo es ofrecer su opinión sobre el tema en cuestión. Es un error. Estamos de acuerdo en esto, espero.
Dar feedback es una de esas cosas que todos creemos saber hacer… hasta que nuestro feedback va dirigido a personas que reman en la misma dirección que nosotros, con un objetivo común. Lo que ocurre en las empresas, vaya.
Solemos pecar por exceso en cualquiera de estos dos dos extremos, sobre todo cuando el feedback es negativo:
- O nos mordemos la lengua y suavizamos nuestra opinión con el objetivo de no ofender a la persona detrás de las decisiones. Y confiamos en que el otro extraiga la conclusión de nuestra opinión por sentido común.
- O lanzamos la crítica sin filtro, pensando que la sinceridad absoluta es lo más honesto, y olvidamos que detrás de las decisiones están personas que tomaron a conciencia éstas, y que probablemente puedan sentirse atacadas ante tu sincera honestidad.
Ambas opciones fallan.
La primera porque no ayuda al establecimiento de bases. Nadie mejora si no entiende por qué sus acciones van en buena o mala dirección.
La segunda porque destruye confianza. La persona deja de escucharte y se queda solo con la herida. Con el paso del tiempo evitará pedirte una opinión, o irá a escucharte con su armadura puesta, lo que hará que sea más difícil la comunicación entre vosotros dos.
Pero es que incluso si hablamos de dar feedback alabando un resultado final positivo, ambos enfoques se quedan sin profundidad suficiente para que ello cale de verdad. Normalmente, cuando hay un resultado final positivo, las preguntas acerca del proceso salen con menor facilidad. Otro error. No entender el proceso nos aleja de repetir resultado positivo. Y no entender el proceso nos separa de evaluar el resultado como fruto de la suerte. Alabar sin argumentos es aún más grave que criticar olvidando a la persona.
Pero fíjate. Dar feedback con algo de estructura es probablemente la herramienta que más te acerca al crecimiento como líder, como socio, como cliente o como fundador. Y la que te hará ser mejor profesional cuando lo recibas.
La calidad de tu crítica, buena o mala, permite a alguien ver lo que no puede ver solo. Es un espejo externo. Es el único modo de acelerar aprendizaje y evitar repetir errores.
El problema es que solemos juzgar resultados.
“Esto ha salido genial.”
“Esto ha salido mal.”
El resultado es lo más fácil de medir, pero también puede ser lo más tramposo.
A veces un proyecto funciona porque el proceso fue coherente e inteligente. Otras, funciona a pesar de un proceso caótico. Igual que puedes perder un partido jugando mejor que el rival, o ganarlo con un gol de rebote en el último minuto.
Si solo miras el resultado, refuerzas la suerte. Si miras el proceso, refuerzas el método.
El apartado cultural es importante en este aspecto. Me costó aprender esto en mis primeros años de trabajo con fábricas de China. Lo aprendí a base de golpes.
Cuando trabajas con asiáticos, la información se debe canalizar de forma diferente a cuando trabajas con españoles. Por ejemplo, no puedes limitarte a decir “esto está mal hecho”. Esa frase es una losa que cae muy dura en la espalda de tu interlocutor.
Se cierran, se sienten atacados y dejan de escuchar. No es efectivo.
Ahora he entendido que debo afrontarlo de otra manera. Lo que hago es preguntar: “¿Por qué lo habéis hecho así?”, “¿En qué referencia os habéis basado?”
Y de repente se abre la conversación. Te explican y entiendes su proceso. Te permite saber si fue un problema de comunicación, de traducción, de dar por hecho algo que no se definió correctamente, o de ejecución. Y a partir de ahí ajustas. El resultado ya es lo de menos. Lo único que puedes mejorar es el proceso que lo produjo.
Mientras escribo estas líneas acabo de comprar este libro: The Cultural Map, de Erin Meyer. Ya os contaré, si procede.
Lo mismo pasa en cualquier otro contexto de ámbito más local.
Un freelance que te entrega un diseño:
- Mal feedback: “No me gusta nada.”
- Buen feedback: “¿Qué criterio seguiste para elegir esta paleta? Echo de menos algo más de cercanía al tono habitual de nuestra marca. ¿Crees que podríamos profundizar por esta vía? Cuéntame.”
Un miembro del equipo que presenta una idea floja:
- Mal feedback: “A mí esto no convence.”
- Buen feedback: “Me interesa entender cómo estructuraste el argumento. ¿Qué te llevó a empezar por ahí? Veo posibilidades, pero quizás podría encajar más si arrancas con la conclusión de forma que el mensaje entre más directo. ¿Qué opinas?”
El feedback bueno no es destructivo. Tiene que ser específico, humano y accionable. Lo pongo en cursiva porque esa definición es idea total de Kim Scott. Os recomiendo mucho su libro Radical Candor.
Aquí entra otra clave: el tono.
Kim Scott habla de cuidar personalmente y retar directamente. Es decir:
- No suavizar tanto que el mensaje se pierda.
- No ser tan brusco que el otro se defienda en vez de escuchar.
Ambas te convierten en un mal líder y, por tanto, un mal emisor de feedback.
Un ejemplo:
- Mal: “Esto es infumable.”
- Bien: “Me gusta el global, pero me temo que la audiencia no pasaría del inicio porque siento que no deja claro cuál es el mensaje principal. Si lo adelantamos, creo que todo fluye más. Hagamos esa prueba y decidimos juntos.”
Otro ejemplo:
- Mal: “Te falta seguridad en las reuniones.”
- Bien: “Tenías una idea muy buena hoy, pero has preferido no comentarla. La próxima vez, me encantaría que la compartas antes. Tu visión suma mucho.”
Dar buen feedback es ser claro y empático a la vez.
Es un acto de liderazgo.
Liderar, en este sentido, es ayudar a otro a entender qué funciona, qué no, y cómo puede replicar lo primero y evitar lo segundo.
El feedback no es corrección. Es construcción.
Es una herramienta para multiplicar talento.
Me gusta leer a quién piensa más que escribe. Lo que José Luis Antúnez plasma en sus cartas de 200 palabras me ayuda a conectar ideas en mi mente. Él nunca patrocinaría porque no es su estilo. Me tomo la licencia de dar este espacio a quien lo merece. Él es inspiración para mí, y espero que pronto para ti.
